Руководителям в бизнесе часто кажется, что персонал “не понимает” смысла работы, что он не обучаем, не подходит, саботирует и т.д. Или наоборот: что руководитель придирается и требует каких-то глупостей, либо “вообще не понимает” ничего в работе.
В этой статье разберем обратную связь как один из самых важных инструментов управления персоналом. Она используется в работе ежедневно, в особых случаях ежечасно.
Обратная связь как инструмент управления
Этот инструмент позволяет нам как формировать нужные навыки у сотрудника, так и прокачивать собственные навыки руководителя, в частности, учит глубже смотреть на задачи и контролировать их выполнение, правильно относиться к критике и давать коллегам советы.
Уметь принимать обратную связь часто гораздо важнее, чем уметь ее давать. В обоих случаях для выработки навыка важно понимать ее природу и знать нюансы.
Правильно собранная ОС даст почти стопроцентное понимание статуса текущей задачи, будет она выполнена в срок и взята ли вообще в работу. Обратная связь позволяет взглянуть на свои недостатки или упущения, покажет слабые стороны сотрудника.
Базовые понятия
На старте придем к единому пониманию термина. Здесь и далее обратной связью мы называем реакцию на получаемую информацию или совершаемое действие.
Часто из-за эмоций или неправильного понимания друг друга мы не слышим суть, и реагируем неправильно. Правильная обратная связь не искажена эмоциями, терминологией, уровнем доверия и т. д.
Как это бывает?
- Оператор КЦ жалуется на “плохую предоставленную базу”, руководитель без погружения в проблему “возвращает” сотруднику неконструктивные тезисы (“у всех база нормальная, а у тебя вдруг плохая, не придумывай, работай дальше) или дает другую базу обзвона.
Что мы тут видим: сотрудник заявляет о наличии проблемы, оценив ее с уровня своей должности. Очертив проблему более точно, он бы приблизил вероятность ее решения. Например, в конкретной ситуации вероятными проблемами могли бы быть не продуманный скрипт, малый “вес” повода для звонка, сырой продукт или даже плохое настроение. - С другой стороны, часто руководителю и не хочется вникать в такого рода проблемы, ведь если провести глубокий разбор, то вскроется куча всего: и что обучением сотрудника необходимо заниматься, обеспечивать его материалами и тд. Куда проще все пустить на самотек и надеяться на удачу…
Для получения корректной информации обычно требуется соблюдение нескольких условий:
Доверие к руководителю и его авторитет
Не имеет смысла высказывать свое мнение, если сотрудники вам не верят. Руководителя могут воспринимать как тыловую крысу, “не нюхавшую пороха, подъездов, чердаков и подвалов”, соответственно, “чему они меня научат?”. В такой ситуации советы и рекомендации выглядят бутафорией. “Что нужно делать я и сам знаю” — так могут думать сотрудники, не воспринимающие авторитет руководителя. И в чем-то будут правы.
Избежать этого просто: доверие, авторитет и статус лидера в коллективе можно заработать демонстрацией своей экспертности, уровня понимания проблемы и знанием дела. Лучше всего на практике.
Подходящий контекст разговора
Для продуктивного диалога с сотрудником должен присутствовать релевантный повод, не стоит высказывать свое мнение когда сотруднику не интересно или что-то мешает принять информацию.
Например, нет смысла запрашивать фидбэк на собраниях и “летучках”, если сотрудники считают подобные мероприятия пустой тратой времени и уверены, что вникать в процесс не стоит.
Вовлекать сотрудника, давать ему первому высказаться по обсуждаемой проблеме, стимулировать к размышлениям и попытке решить задачу самостоятельно — на мой взгляд, хороший способ построения диалога. Однако не имеет смысла продолжать беседу, если руководитель ощущает безучастность сотрудника к происходящему, если реакция и ответы даются только “из уважения”. Такой диалог лучше деликатно прервать и перенести на другое время.
Не продолжать диалог — не грубость, а ответственное решение. Вероятнее всего, причина безучастности сотрудника — наличие более важных на данный момент (в том числе личных) проблем, которые сейчас он не готов озвучить. Если не прервать, то проблема рискует создать напряжение или обрасти негативом с обеих сторон.
В этот момент руководитель может подумать, что сотруднику “все равно”. Сотрудник подумает о том, что именно к нему именно “придираются”. Зачем это?
Реальная потребность в помощи
Здесь дам руководителю: не говори, если не просят.
Возможно, что по своим личным причинам сотрудник не готов к общению, например, сам осознает причины возникшей проблемы и переживает. Вы можете нарушить его тонкую душевную организацию насильными советами, вмиг превратившись из обучающего “старшего товарища” во врага, выискивающего слабые стороны чтобы сделать больно.
Любой руководитель обязан сделать сноску на эти пункты, иначе он рискует упустить что-то важное как для себя, получая болезненную критику, так и делая выводы при неправильной реакции сотрудника на свои советы.
Несколько советов по обратной связи
Используйте “Метод бутерброда: хорошо – плохо – хорошо”
Начать беседу следует с похвалы (можно публичной, если происходит собрание) по обсуждаемой теме. Отмечая положительные моменты, вы даете понять, что “в одной лодке” с сотрудником, что тоже рады результату. Так вы продемонстрируете, что замечаете достижения и успехи сотрудника. Постарайтесь не притягивать хвальбу за уши, обычно это заметно и заставляет сотрудника напрягаться.
Затем дайте конструктивную критику (обязательно лично). Затем опять хвалим или благодарим (можно публично). Рекомендую хвалить коллегу как бы вскользь, констатируя конкретный факт.
Примеры похвалы, когда хвалить не за что:
- «Всегда вовремя, хорошая привычка».
- «Ты очень внимательный, многие не замечают, что у них не получается и продолжают работать».
- «Ты что, бывший спортсмен, откуда столько здоровья? Если бы я столько курил (пил кофе), я бы умер».
- «Ты молодец, многие просто работают, а ты не начинаешь пока не разберёшься».
Делать фокус на суть проблемы
Важно оценивать только то, что сделал/сказал/выбрал сотрудник, но не его личность. Используйте третье лицо (не «ты», а «сотрудник»), также используйте прошедшее время, если это уместно. Людям проще обсуждать свои проблемы через других людей или в прошедшем времени.
Прежде чем самим давать оценку, рекомендую предоставить начало обсуждения сотруднику. Выяснить, что он сам думает о проблеме. Это полезно, так как хорошо развивает soft skills сотрудника и показывает его экспертность в проблематике. А еще вовлекает в обсуждение с самого начала и дает понять целесообразность обсуждения проблемы прямо сейчас.
Фильтруйте “воду”
Лично я не люблю так делать, но прием использую в случае когда надо “приземлить” человека, привести в чувства или даже наказать.
Получайте содержательные ответы на свои вопросы: что конкретно не получилось, в чем состоит проблема. Общие слова, например, “плохо”, “некрасиво” и тд — фтопку! Ведь сотрудник скорее всего знает или понимает что конкретно он делает не так.
А вы как руководитель не сможете изменить или улучшить то, о чем ты не знаешь или на чем ты не фокусируешься.
Задавайте открытые вопросы
В обсуждении проблемы важно предоставить первое слово сотруднику. Пусть он думает, анализирует ситуацию и предлагает свои варианты. А вы как руководитель их поддержите или дополните, либо инициируете процесс заново.
Ответные рекомендации должны быть максимально конкретными, а при наличии возможности — сопровождаться демонстрацией или объяснением пошаговых действий.
Предоставив сотруднику слово, вашей задачей становится “сопроводить” его мысль до конкретики, либо добиться ее открытыми вопросами. Вот пул типичных вопросов:
- «Как считаешь, можно что-то улучшить? Как?»
- «Чего не хватает, чтобы получить лучший результат?»
- «Чем я могу тебе помочь, чтобы …?»
- «Как считаешь, что нужно дать сотрудникам, чтобы …?»
- «Чем бы я мог помочь сотрудникам/команде, чтобы…?»
- «Как сделать…?»
Подводите конкретные итоги беседы
В завершение диалога с сотрудником подведите итог, акцентировав внимание на выбранном способе решения проблемы. Важно тут же договориться с сотрудником о сроках выполнения задачи.
Пример
Идет собрание с сотрудниками, тема — результаты работы по продажам (инфоповод). Здесь приведен пример обратной связи только по конкретному сотруднику, а не всем собравшимся.
| Пункт 1. Вхождение в контакт | РОП с улыбкой и похлопыванием по плечу: Геннадий, прошло уже 3 недели, как ты в команде. Как команда, атмосфера компания?…
|
| Пункт 2. Ругаем лично, а хвалим публично | Гена показал хорошие результаты по количеству контактов… Как закончится собрание, Гена, подойди ко мне, обсудим пару моментов…
|
| Пункт 3. Исчезающий/пункт наказание | Гена, я тебе всеку, че за балет, где продажи, говно! – шутка, так нельзя (можно, но чаще нет). Гена, давайте со стороны посмотрим на результаты. Как думаешь, что мог бы сказать опытный агент: почему контакты есть, а заявок нет?…
|
| Пункт 4. Что конкретно и как можно улучшить чтобы получить желаемое. | Ты очень качественно входишь в контакт, берешь много номеров, но есть то, что стоит исправить, чтобы контакты перешли в продажи… Чем я могу тебе помочь?
|
| Добиваемся конкретики | Как думаешь, на что стоит обратить внимание в первую очередь?
|
| Пункт 5. Завершение | С чего начнем? Давай тогда в офисе сейчас проработай завершение с Антоном и сегодняшнюю работу «в полях» запиши на диктофон, завтра все прослушаем.
|
| Бутерброд | Ребята, все бы так, как Гена относились к своей работе; золото, а не сотрудник, люблю как сына.
|
Автор: Виктор Бритько
